体制僵化延误战机与进入国际市场的开拓期相比，日本企业这几年的服务意识有所退化。而公关战略等体系的僵化，可能使问题火上浇油。以“竖线门”事件为例，危机处理方案需要层层上报总部，让东芝错过了解决问题的最佳时机，让负面影响迅速蔓延。越来越复杂的竞争与市场变化，让日本公司的执行机制与本地化管理的矛盾日益突出。

　　日本在华公司的治理体系也到了需要反思的时候。目前，大多数日本企业都在中国建立了制造和销售公司，但是，其管理模式都照搬的是母国的管理模式，决定权仍然集中在总部，作为区域性的制造和销售体系根本无法体现出其竞争优势。在中国这样一个瞬息万变的市场，企业更需要的是对于市场的灵活和快速反应能力，这就需要区域总部具备更加充分的自主权。

　　日系公司在全球金融危机的大潮中损失尤其惨重，这也自然会拖累日本公司的一些市场行为失准。一方面，是因为长期以来，日本企业的主要客户群集中在欧美地区，成熟的欧美市场一直是日本企业战略部署的重镇。但是，随着金融危机的到来，欧美消费电子市场，特别是家电、数码等产品需求出现大幅度下滑，让日系企业受到了沉重的打击。另一方面，日本企业的大面积亏损与日本公司掌握上游供应链有密切关系，需求总量的减少将使产业链各个环节都受到冲击。

　　除了寻找欧美市场以外的新兴市场，日本企业的制造计划也应该更加谨慎。目前，日本企业的普遍做法是开始瘦身，度过寒冬，这些企业不得不通过裁员、减产来维系企业的正常运作，这样才能保证企业的生命力，等待市场的回潮。事实上，尽管遭遇金融风暴冲击，但是相较中国企业，索尼、松下等日本制造企业仍有很强的竞争力，其技术研发投入比人们想象的庞大得多，这些都使其有望在未来重回主导地。