经过2008年部分经销商“斗地主”的自救后，2009年家具制造企业、卖场、经销商更多的在思考：家具渠道究竟该采取何种模式，才能既利于行业长期、健康发展，又能维护多方利益，实现渠道畅通。 

　　在市场需求下降时，为了多方共赢，企业、卖场、经销商的目光都集中到了终端，各企业根据自身的实力、渠道经验、地区差异纷纷架构新型渠道合作模式。而各经销商面对销量下滑及未来的前景，更迫切希望能够找到一种模式，分担市场风险。卖场在当前的市场环境下，似乎还是热衷于开店，提升环境，走坐地收租的老路，缺乏从模式上根本创新的动力。行业惯例，企业在渠道上拥有较强的话语权，但是随着经销商的壮大，很多省份都有几个相当有实力的经销商，他们根据自己多年一线销售的经验，开始尝试同区域多品牌路线、同品牌大区域路线、自建卖场或店中店的商业品牌路线。

　　行业认同度较高的是，2009年是中国家具业的洗牌年，为避免在洗牌中倒下，行业人士都发力终端市场，整合渠道，奋勇向前。外争内减的大环境及30年的发展经验注定，家具渠道模式变革已悄然上路。

　　曾几何时，自营店开始被越来越多的提起，自营店的产生，是一些有实力的厂家，为了规避代理经销的弊端，更多是为了展示企业形象而设立的。目前来看，自营店分厂家入驻大卖场直营和开独立店两种方式。两种方式共有的优点是：厂家直接管理店面，能够最大限度的控制店面风格、产品价格、销售理念，并最快的展示企业新品，因为没有经销商环节，产品在价格上具有较大的优势，利润率高。厂家兼有制造商及经销商的双重身份。

　　入驻大卖场直营的方式在众多一线城市极受欢迎，尤其是在家具制造企业集中的城市里，大卖场里的企业直营店比例相当高。2008年12月底开业的深圳世纪中心·红星美凯龙家居生活广场，厂家入驻的自营店比例超过50%，而该店是红星美凯龙的第8代店模式，自营比例之高，足以说明这种模式对厂家及卖场的吸引力，也足以说明这种模式的生命力越来越强。入驻深圳世纪中心·红星美凯龙的艾伦之家是众多直营店中的一员，其经理邓宏宇说“：在深圳这种家具业很发达的一线城市，家具经销商的投资回报率已经不及一些二、三线城市，虽然说家具销售体量大，但是租金、人力成本等都高，投资大，导致回报率低。众多的经销商已经把目光投向了其它投资回报率更高的城市。企业就在当地，开设直营店的优势相当明显。”与入驻大卖场的直营店相比，开设独立于大卖场之外的直营店，对企业要求要高得多。因为独立之后虽可摆脱大卖场租金控制，但如何吸引人气也是一大难题。泰合集团董事长郭新文认为，走出卖场开设直营店的企业，在产品上必须有特色，而且这种特色绝不是一件两件产品、一个系列有特色，而是该企业的产品具有持续创新的能力，能不断的把特色保持下去。具备这种能力的企业才能走这种渠道模式。同时，郭新文董事长认为：企业做直营店时，企业与经销商二位一体，容易混淆企业和经销商身份，运作过程中一定要注意管理到位及拥有独立的仓库。如果不分开操作，很容易导致后来不知道自己的企业问题出在哪、盈利来自哪一块。分不清盈利来自哪一块，不知道店面运作带来了多少收益。就发展趋势来看，自营店似乎越来越受欢迎，越来越多的家具企业加入自营店的队伍，但是业界公认的是，自营店管理难度较大，对企业管理水平要求较高。

　　但是笔者相信，随着家具业的发展，家具职业经理人的队伍越来越庞大，职业经理人的群体化，可以为自营店的成功提供强有力的人才保障。很多企业也在为大规模的自营店做准备，如百姓家园已经成立自营店分公司，使自营店管理等方面规范化。企业是不会放弃在流通领域的话语权，可以预见，随着家具企业实力的增强，自营店的数量将呈增长趋势，企业向流通领域的延伸将主要体现在自营店上，家具渠道进一步向扁平化方向发展。经销商股份化管理长期以来，广东家具企业通常采用一个城市一个经销商的加盟方式，这种加盟模式下，全国经销商都直接由企业管理，经销商打款，企业发货，二者维持着较松散的合作关系。由于渠道商众多，单个经销商的离开不会对企业渠道造成严重的冲击，但弊端之一是企业终端庞大，终端维护相当繁杂，经销商的忠诚度问题也是长期令企业头痛的问题，一直不能得到有效解决。而四川的家具企业通常采用省级代理的方式，把销量与企业对经销商的返点数有机结合起来，把经销商作为企业的一员来对待，这种模式为四川家具的发展立下了汗马功劳，也让代理四川家具的经销商赚得盆满钵满。四川模式的缺点是，企业对经销商的依赖较大，某一位的离开，使渠道受重创。

　　当前众多企业在寻找一种融合二者优势的新代理模式，如让经销商持有企业的股权或期权，把经销商纳入企业，有效的管理渠道商，既解决了经销商的忠诚度问题，又调动了经销商的积极性。股份化的管理经销商，经销商成为企业的一分子，占有企业一定数量的股份，按持有比例分享企业利润，有利于维持解决了忠诚度和加强管理问题，调动了经销商的积极性，也使经销商的利润来源多样化，利润不仅来自终端销售，还可以分享企业的发展盈利，分散投资风险。各企业股份化经销商的方式会有所不同，有的企业会采取“干股”的形势支持一些经销商，即经销商不必实际出资就能占有公司一定比例份额的股份，有的会采取期权等方式，在一定的时间内，达到不同的目标，即可从企业兑现不同的红利。泰合集团郭新文董事长明确表示，今年，其旗下的家具品牌将试行经销商股份化管理，探索渠道发展新路径。这种模式能带领工厂产品迅速冲到市场一线。

　　在行业发展的困难时期，渠道落后的缺点渐渐暴露，这种股份化的管理模式，具有很强的开拓创新精神，能解决时下经销商和企业之间的矛盾。

　　家具业经过30年的发展，经销商已经由以前的拿散货销售方式发展为如今的专卖店、旗舰队店、体验店、4S店等销售方面，售后服务也从以前的“卖了就不用管了”到如今花样复杂的保修、保养等完善的方向发展。经过这些年的积累，各省、市有了一些代理十余个品牌的大经销商，这些经销商资金实力雄厚，不愿被动让商场决定店面租金，他们开始向打包自己代理的品牌开独立卖场的方向发展，身兼卖场和经销商的双重身份。他们不用交高昂的卖场租金，自己租空楼做成卖场，因为目前空楼的租金显然大大低于卖场租金;同时他们又是经销商，自己与企业合作代理卖场内的品牌。如深圳尚品商业家私品牌、广州的美心家私城，他们都在谨慎的走商业品牌之路。虽然与宜家相比，这些试图打造国内商业品牌的经销商实力有相当大的差距，但是适当的引进外来资本、加上经销商在一线摸爬滚打的经验，中国家具的流通品牌企业理应在他们中产生，并使中国家具的流通模式发生质的飞跃。

　　在业界纷纷探索渠道模式变革时，渠道中的强势群体——卖场会发生什么样的变化呢?在上文提到的深圳世纪中心·红星美凯龙家居生活广场中，自营店的入驻比例大大提高，这是红星8代店与前几代店的一大显著区别。

　　红星的另一大发展特点是引入其它资本，壮大自己的实力，如红星成功引进国外风投，红星在扩张新店时，会引入当地一线实力品牌合作，这种资本运作模式值得业界学习。但目前而言，卖场自营品牌这一块较少被业界提及，或许摊位制收租的方式目前而言，其利润回报还较可观。虽然目前卖场摊位处于供不应求的状态使卖场缺少危机意识，卖场虽然在决定谁能入驻上有绝对的决定权，但是相比较于国外大采购商的运作模式，显然在商品款式话语权上缺乏自主权。或许，随着卖场向过剩时代发展，也为摆脱部分大经销商的撤场威胁，卖场为“填空”会走上代理部分品牌的道路，使中国卖场在变革过程中呈现出经销商店面、厂家自营店、卖场自营店并存的现象。